Reflexionen aus dem Maschinenraum

Im Großen bleibt die Schullandschaft gegenüber Veränderungen erstaunlich stabil. Damit Wandel gelingt, braucht es auch Bewegung in den Verwaltungen – dort, wo Rahmenbedingungen gesetzt und Entscheidungen wirksam werden.

Eine Zeitlang war ich als Referent tief im Inneren der Schulbehörde aktiv. Doch bald erlebte ich, dass meine Handlungsmöglichkeiten enger waren, als ich gehofft hatte.

Heute bin ich überzeugt: Transformationsbegleitung von außen eröffnet Chancen, die Gestaltenden im System selbst oft versperrt bleiben.

Genau hier setzt dieser Beitrag an: mit der Perspektive eines ehemaligen Insiders möchte ich, Wege aufzeigen, wie aus Stillstand Bewegung wird und Strukturen nachhaltig agiler und flexibler werden können.

• Was eine Ampel über Teamwork verraten kann – Ein Modell macht sichtbar, wie Beziehungsqualität Zusammenarbeit prägt.
• Warum gute Ansätze an roten Mustern scheitern – Strukturelle Blockaden lassen Ideen schnell ins Leere laufen.
• Im grünen Bereich: Wo Transformation Kräfte freisetzt – Inner work entscheidet über kurzfristige Veränderung oder nachhaltigen Wandel.
• Stolperfallen: Die Elefanten im Raum – Ungesagte Gegensätze erzeugen Unsicherheit – Klarheit verwandelt sie in Orientierung.
• Den Wandel begleiten: Be the Change & Walk your Talk – Haltung und Integrität machen Begleitung wirksamer und langfristig tragfähig.

Was eine Ampel über Teamwork verraten kann

Meetings, die Energie rauben. Kolleginnen und Kollegen, die sich zurückziehen und Projekte, die versanden. Willkommen im ‚roten Bereich‘ – dort, wo Zusammenarbeit ins Stocken gerät und Energie versiegt.

Um diese Dynamiken besser zu verstehen, hat mir das Ampelmodell von Susan G. Chapman die Augen geöffnet.

Die Psychologin Chapman beschreibt in ihrem Artikel „Stop, Wait, Go!“ (2010) ein wirkungsvolles Instrument, um die Beziehungsqualität sichtbar zu machen. Grundlage ist die Erkenntnis, dass Emotionen maßgeblich das Denken und Handeln beeinflussen. Mittlerweile findet die „emotionale Ampel“ (Wehrle, 2020, S. 49) auch im Bereich der Team- und Organisationsentwicklung Anwendung, um Flexibilität und Agilität zu fördern. Für mich ist Chapmans Modell ein Schlüssel geworden, um die Qualität einzuordnen und die Dynamiken im Alltag besser zu verstehen.

Angelehnt an die drei Farben einer Verkehrsampel definiert Chapman die Qualität der Beziehung wie folgt:

• Grün = Offenheit: Im grünen Bereich herrscht eine „We-first“-Mentalität. Menschen erkennen, dass ihr persönliches Wohlbefinden mit der Qualität ihrer Beziehungen verbunden ist. Sie teilen Freude und Schmerz, vertrauen ihren eigenen Instinkten und sind offen für Veränderungen. Gespräche sind von spürbarer Herzlichkeit geprägt und fokussieren thematisch auf neue Erfahrungswelten. Menschen zeigen Lernbereitschaft und die Zusammenarbeit fühlt sich hier leicht, inspirierend und kraftvoll an.  
• Rot = Abwehr: Wer im roten Bereich steckt, zieht Mauern hoch. Die Körpersprache wird defensiv, Masken werden aufgesetzt, Gespräche dienen der Rechtfertigung – oder man geht ihnen lieber aus dem Weg. Die innere Haltung ist von „Me-first“-Denken geprägt – Misstrauen legt sich wie ein Schatten über alle. Offenheit, Neugier und Kooperation verschwinden. Die Zusammenarbeit wird mühsam und erschöpfend.
• Gelb = der kritische Moment:  Gelb ist der Übergang – der kurze Atemzug, bevor entschieden wird: bremsen oder weiterfahren. Vorsicht ist spürbar, aber nicht gleich Misstrauen. Es gibt ein Innehalten, ein Pausieren statt sofort zu reagieren. Menschen hinterfragen Prozesse, äußern ihre Überlegungen und thematisieren behutsam die Beziehungsqualität. Hoffnung und Sorge liegen dicht beieinander: Kippt die Stimmung, oder entsteht eine neue Chance? Wird dieser Zwischenraum ernst genommen, kann Gelb zu einem wertvollen Wendepunkt werden. Wird der Moment ignoriert, kippt es leicht ins Rot.

Warum gute Ansätze an roten Mustern scheitern

Während meiner Zeit in der Schulverwaltung wurden mehrere Arbeitstage veranstaltet, um die Zusammenarbeit des Teams zu reflektieren und neu auszurichten. Meist wurden diese Treffen von einer externen Moderation vorbereitet. Es waren „gelbe“ Momente, die jedoch eine nachhaltige Veränderung nicht entfalten konnten. Hierbei wurden vor allem strukturelle Maßnahmen in den Blick genommen. Die Beziehungsqualität wurde nicht reflektiert.

In diesen Reflexionsrunden und in weiteren Gesprächen wurden viele strukturelle Defizite thematisiert. Ich möchte daher meine strukturellen BIG FIVE benennen. Diese Strukturen führten dazu, dass sich Menschen in einem „roten“ Bereich erlebten.

• Fehlende Zielklarheit – lieber einfach machen: Es ist von außen vielleicht schwer vorstellbar, doch ich habe mich und meine Kolleginnen und Kollegen häufig gehetzt und gestresst erlebt. Dies war vor allem darauf zurückzuführen, dass Zielvorgaben oft im Ungefähren blieben. Kurze Absprache und das zügige Beginnen lagen im Fokus. Das Bewusstsein, dass sich Ziele und Vorgaben im Verlauf wahrscheinlich ändern werden, fehlte bei der vorbereitenden Planung oder wurde aus Zeitgründen ignoriert. Diese mangelnde Klarheit für den Weg, ließ uns oft im Projektprozess in das Dringlichkeits-Dilemma stolpern.
• Dringlichkeits-Dilemma: Es gab Jahres- und Urlaubspläne und jedes Team hat ebenfalls seine Termine im eigenen Format und Ermessen. Doch eine Klarheit darüber, welche Projekte bzw. welche Arbeitsschritte dringend bzw. von hoher Priorität waren, wurde selten in den Blick genommen. Ohne ausreichende Priorisierung war alles gleich wichtig. Dies beförderte im Alltag Zeitdruck und Überforderung. So wurde verlässliche Zusammenarbeit schnell zum Glücksspiel. Spätestens, wenn plötzlich ein (vorhersehbarer) Arbeitsschritt „aus dem Nichts“ wichtig wurde, kam unnötiger Stress auf. Das kostete alles wertvolle Kraft. Was dann meist nur noch blieb: Das Festhalten an Formalien.
• Hauptsache regelkonform – wirklicher Mut wäre gefragt: Das Einhalten formaler Abläufe erschien mir oft als der „heilige Gral“. In gelben Momenten wurden Verbesserungsvorschläge besprochen, aber deren Umsetzung meist auf ein unbestimmtes „Später“ vertagt. Häufig wurde eine Diskussion abgebrochen, weil die Umsetzung der Idee aufgrund von Regeln und Vorgaben unmöglich erschien. So gab es Lichtblicke und Ernüchterung. Doch selbst eine Verbesserung führte dazu, dass bereits nach wenigen Wochen wieder zu alten Mustern zurückgekehrt wurde. Dieses Festhalten an formalen Regeln und Abläufen ließ uns meist im Rot verharren.
• Monokultur der Kommunikationsformate: Meetings gab es viele – doch die Gestaltung folgte meist demselben Schema. Sofort ins Thema, Programmpunkte abhaken, schnell aneinander vorbeireden. Zeit zum Ankommen? Fehlanzeige. Check-ins, Moderation oder Raum für echten Austausch wurden zwar in Arbeitstagen vorgeschlagen, aber nicht wirklich verankert. Highlights waren selbstgebackene Plätzchen – zumindest für den Magen. Das Ergebnis: Kommunikation wurde häufig zum wirkungslosen Ritual, Energie verpuffte ohne echte Ergebnisse. Wenn schließlich keine Führung spürbar ist, geht der Ofen ganz aus. Solche Treffen verließ ich oft erschöpft und leer – und vielen ging es ähnlich.
• Unklare Entscheidungsstrukturen: Dienstweg-Regeln gab es genug – doch wer darf was entscheiden? Wie werden verschiedene Hierarchie-Ebenen koordiniert? Was passiert, wenn keine Entscheidung zustande kommt? Diese Grundfragen blieben meist ungeklärt oder im Ungefähren. Diese permanente Unsicherheit zermürbte. Mitarbeitende wussten nicht, ob sie handeln dürfen oder Gefahr droht, jemanden zu übergehen. Intransparenz förderte Herrschaftswissen und machte Manipulation leicht. Das Ergebnis: Frust, Resignation und ein Gefühl der Machtlosigkeit prägten den Alltag. Rot lässt grüßen.

Dies zeigt, dass Mitarbeitende täglich zwischen unklaren Erwartungen, chaotischen Prioritäten und starren Formalismen navigieren müssen. Hierbei schwingt die Angst, Schiffbruch zu erleiden, als ständiger Begleiter mit. Es fehlt in den Strukturen an Sicherheit und Orientierung für den Einzelnen.

Diese Unsicherheit zermürbt, erzeugt Stress und macht krank. Und damit möchte ich den Fokus auf die Menschen im System lenken – meist unabhängig von ihrer hierarchischen Position – für die meisten war es rot.

Notwendigerweise bilden Menschen Bewältigungsstrategien aus, um trotz der emotionalen Belastung die Erwartungen und Aufgaben zu erfüllen. Besonders eindrücklich habe ich erlebt, wie Scham den roten Bereich prägt. Aus ihr erwuchsen zwei typische Strategien: das Vermeiden von Fehlern und das Verbergen hinter Rollen. Beides verstärkte den Druck – bis die eigenen Grenzen überschritten wurden.

• Fehler vermeiden: Ich erlebte Menschen, die sich schon für kleinste Fehler schämten. Andere setzten alles daran, Fehler nicht zuzugeben. Mir gelang es selten, offensichtliche Gefühle von Angst, Ärger und Misstrauen zu thematisieren. Meist wurden diese Gefühle negiert oder Zeitgründe vorgeschoben, dass dafür jetzt kein Raum sei. Eine konstruktive Fehlerkultur, die Irrtümer als Lernchance begriff, existierte nicht. Ein Hinterfragen war nicht gewollt.
• Den Schein wahren: Gefühle wie Angst und Scham blieben meist knapp unter der Oberfläche, versteckt hinter der professionellen „Rolle“. Emotionale Selbstregulation am Arbeitsplatz fand nicht statt. Supervision oder geschützte Räume zum Loslassen fehlten völlig. So gab es die Möglichkeit im kleinen Kreis immer wieder mal „Dampf“ abzulassen, doch meist nur, um im nächsten Meeting wieder zu funktionieren.

• Eigene Grenzen missachten: Im roten Bereich zählte nur noch Funktionieren – Fürsorge blieb auf der Strecke. Selbst die „Gesunde Mittagspause“ blieb leer. Spaziergänge scheiterten an spontanen Terminen. Und am Gesundheitstag arbeiteten viele lieber ihre Aufgaben ab, statt innezuhalten und Kraft zu sammeln. So wurden körperliche und seelische Grenzen verdrängt, bis der Körper sie schmerzhaft zurückmeldete: Krankheit, Erschöpfung, bleibende Schäden.

So blieb die Ampel für uns lange rot.

Diese Erfahrung hat mir gezeigt: Menschen sind nicht bloß Gefangene ihrer Strukturen – sie können Neues gestalten. Dazu braucht es ein Umfeld in grüner Qualität.

Doch wo beginnt man – bei den Strukturen oder bei den Strategien der Menschen?

Ich bin überzeugt: Transformation beginnt im Inneren.

Grünes Licht für Veränderung: Wo Transformation Kräfte freisetzt

Strukturelle Reformen allein reichen nicht. Das zeigen meine Beobachtungen und bestätigen zahlreiche Praxisbeispiele.

Die beiden Gründerinnen der Spendenplattform betterplace.org, Joana Breidenbach und Bettina Rollow, geben in ihrem Buch New Work needs Inner Work (2019) einen tiefen Einblick in die Herausforderungen unternehmerischer Transformationsprozesse hin zu Selbstverantwortung und Selbstorganisation. Ihr zentrales Learning: Äußere Veränderungen in der Arbeitsstruktur reichen nicht – ohne innere Transformation scheitert Wandel. „Nach fünf Jahren intensiver Erfahrung mit New Work wissen wir: Fast alle Change-Prozesse konzentrieren sich auf die äußere, sichtbare Dimension des Wandels. Aber jede äußere Veränderung von Strukturen muss notwendigerweise von einer inneren Transformation begleitet werden.“ (Breidenbach & Rollow, 2019, S. V). Bleiben die Haltungen und Denkmuster der Mitarbeitenden unberührt, steigt die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns enorm an. Wenn Strukturen flexibler und agiler werden, müssen Menschen aktiv an ihren Überzeugungen arbeiten, Neues lernen und Gewohntes loslassen können. Es geht dabei um einen inneren Kompetenzaufbau, um in ein komplexes Umfeld gemeinsam navigieren zu können.

Doch entscheidend bleibt: Der Fokus muss auf den Menschen und ihren Bedürfnissen im System liegen, wie die beiden Autorinnen weiter ausführen: „Wir pendeln im Leben zwischen unserem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und dem nach autonomem Selbstausdruck. Auf der einen Seite brauchen wir Sicherheit, Planbarkeit und Orientierung, sehnen uns aber auch nach Freiheit, Wandel und Wachstum.“ (vgl. ebd., S. 38).

In einer „roten“ Umgebung jedoch werden Menschen mit hoher Wahrscheinlichkeit sich nicht offen zu ihren Bedürfnissen bekennen und es wirkt vielmehr der Überlebens- und Verteidigungsmodus auf die Qualität der Beziehungen. Doch dieses Wechselspiel funktioniert nur, wenn die Beziehungsqualität gut ist, also im grünen Bereich. Wenn Beschäftigte die Sicherheit spüren, ihre Bedürfnisse zeigen zu dürfen – und wenn diese auch in den Veränderungsprozessen berücksichtigt werden. Sonst bleibt Agilität ein Schlagwort, das im Alltag eher Überforderung als Entwicklung erzeugt.

Damit wird auch klar: Change-Begleitung darf sich nicht in Strukturen oder Methoden erschöpfen. Sie muss achtsam unterscheiden: Braucht es im Moment mehr Stärkung der Beziehungsqualität oder mehr Inspiration? Mehr Zeit zur Integration, um Ängste und Denkmuster zu überwinden oder mehr Aufbruch, um Power für Veränderung zu geben? Entscheidend ist, dass die Beziehungsebene funktioniert. Ohne innere Bereitschaft und gegenseitiges Vertrauen scheitern selbst die besten Konzepte an Ängsten und eingefahrenen Mustern. Transformation bedeutet letztlich immer auch eine persönliche Bewegung: weg von alten Gewohnheiten, hin zu neuen Formen der Zusammenarbeit.

Zusammengefasst heißt das: Transformation braucht Balance – zwischen Struktur und Mensch, zwischen Inspiration und Integration. Nachhaltig wird der Wandel nur dann, wenn die Qualität der Beziehungen im Zentrum steht. Dort, wo Offenheit, Vertrauen und Neugier das Klima prägen, können auch Entscheidungen in eine neue Richtung führen. Fehlt diese Grundlage, bleibt der „grüne Bereich“ verschlossen – und die besten Reformideen laufen ins Leere. Es ist wie beim Gehen: Ein Schritt braucht Standfestigkeit, der nächste den Mut, sich in Bewegung zu setzen. Erst im Wechsel entsteht Fortschritt.

Doch in diesem Wechselspiel lauern auch Stolperfallen, die Prozesse ausbremsen können. Es sind die sprichwörtlichen ‚Elefanten im Raum‘ – unausgesprochen, aber spürbar. Sie zu benennen, nimmt ihnen ihre Macht und öffnet den Raum für Vertrauen und Orientierung.

Stolperfallen: Die Elefanten im Raum

Wenn ich von Agilität und Flexibilität spreche, denke ich an Werte wie Selbstbestimmung, Vertrauen, Kreativität, Authentizität und Sinnstiftung – aber auch an Sicherheit und Verbundenheit. In meiner Realität als Referent in der Verwaltung trafen diese Haltungen jedoch auf starke Gegenspieler. In einer Transformation werden sie sich nicht einfach auflösen und verschwinden. Vielmehr werden gerade diese Spannungsfelder im Verlauf des Wandels immer deutlicher spürbar. Wer als Transformationsbegleiter von außen kommt, hat das Privileg, diese Gegensätze offen ansprechen zu können.

Einige offensichtliche sind:

• Selbstbestimmung vs. Anpassungsdruck
• Vertrauen vs. Kontrolle
• Kreativität vs. Regelkonformität
• Authentizität vs. Rolle
• Sinnstiftung vs. Vorgabe
• Sicherheit vs. Unklarheit
• Teamwork vs. Einzelkämpfer

Allein dieses Aussprechen verändert die Situation. In einer ‚roten‘ Atmosphäre wird darüber kaum gesprochen. Solange die Elefanten im Raum unbenannt bleiben, verstärken sie Unsicherheit. Transparenz dagegen schenkt Orientierung, lässt Vertrauen wachsen und schafft Klarheit. Das Benennen legt den Grundstein für Veränderungen im Kopf.

Gerade deshalb halte ich Ehrlichkeit für so entscheidend. Wenn Spannungsfelder zugelassen werden, kann der Umgang damit offen diskutiert werden – und die getroffenen Entscheidungen sind transparent und nachvollziehbar. Denn es wird Grenzen geben, die sich nicht überschreiten lassen, und Strukturen, deren Veränderung nicht in der Entscheidungskompetenz der Beteiligten liegen.

So können u.a. Herausforderungen sein: zu wenig Personal durch hohe Krankheitsstände, fehlende technische Voraussetzungen für agiles Arbeiten oder rechtliche Vorgaben, die sich kaum verändern lassen.

Für mich bedeutet Transformation nicht, jedes Problem sofort lösen zu können. Sie beginnt dort, wo Klarheit entsteht – und wo Entscheidungen bewusst getroffen werden.

Und um diese Klarheit herbeizuführen, benötigt es schließlich die Haltung, um in diesem Prozess Menschen zu befähigen, die Strukturen in ihren Möglichkeiten und zum Wohle ihres Potenzials neu zu gestalten.

Den Wandel begleiten: Be the Change & Walk your Talk

Ich komme am Ende auf mich selbst zurück: Was bedeuten diese Erfahrungen und Reflexionen für mich als Transformationsbegleiter?

Zunächst: Struktur folgt dem Menschen. Strukturen verändern sich nicht von allein – sie folgen den Haltungen und Handlungen der Menschen, die in ihnen wirken. Fühlen sich Menschen in der Lage, selbst ihr Umfeld zu gestalten, können prägende Strukturen deutlich verändert werden. Dazu braucht es unbedingt auch „inner work“ und eine „grüne“ Arbeitsqualität. Dazu gehört, dass Emotionen ihren Platz haben, Widersprüche benannt werden und Veränderung als Lern- und Wachstumsprozess verstanden wird.

Doch um mich mit Menschen auf diesen Weg zu machen, müssen sie mir einerseits vertrauen und andererseits zutrauen, dass ich sie und ihr Team erfolgreich begleiten kann.

Das beste Mittel, einen Raum von Vertrauen und Offenheit zu ermöglichen, sind für mich zwei Prinzipien: Be the Change und Walk your Talk.

Be the Change: Wandel beginnt in mir selbst. Wenn ich innere Arbeit leiste, meine eigenen Muster reflektiere und Veränderung am eigenen Leben erfahre, dann bin ich authentisch. Diese Echtheit spüren andere – sie schenkt Vertrauen und eröffnet Räume.

Walk your Talk: Was ich sage, muss ich auch leben. Integrität zeigt sich darin, Verantwortung zu übernehmen – auch für Fehler und Konsequenzen. So entsteht Glaubwürdigkeit, und Menschen können sich sicher fühlen, weil Worte und Handlungen übereinstimmen.

Wenn ich Menschen inspirieren möchte, Werte wie Selbstbestimmung, Verantwortung oder Verbundenheit in ihre Teamkultur zu integrieren, gelingt das kraftvoller, wenn ich diese Werte selbst verkörpere und mit Integrität lebe. Es geht nicht um Perfektion – sondern darum, Verantwortung für mein Tun zu übernehmen und das zu tun, was ich sage.

So wird auch Verwaltung veränderbar – weil Strukturen letztlich den Menschen folgen, die sie tragen und gestalten.

Mich interessiert sehr, wie ihr das seht:

• Welche Erfahrungen habt ihr mit inner work in Veränderungsprozessen gemacht?
• Welche Hindernisse begegnen euch, wenn ihr „be the change“ selbst umsetzen wollt?
• Was braucht es eurer Meinung nach, damit in Organisationen aus Haltung echte Handlungsfähigkeit wird?
• Und schließlich: Ist es überhaupt realistisch, konsequent nach „be the change“ und „walk your talk“ zu handeln – oder bleibt das ein Ideal?

Ich freue mich auf eure Perspektiven und Erfahrungen in den Kommentaren.

Quellen

Breidenbach, Joana & Rollow, Bettina (2019). New Work needs Inner Work: Ein Handbuch für Unternehmen auf dem Weg zur Selbstorganisation. Vahlen.

Chapman, Susan (2010). Stop, wait, go. Mindful. https://www.mindful.org/stop-wait-go/ (abgerufen am 19. September 2025).

Wehrle, Martin (2020). Die emotionale Ampel. ManagerSeminar, 271, S. 49.

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